سرمقاله:

 آيا بايد برنامه‌ريزي استراتژيک را برون سپاري کرد؟

 چنانچه مدير يا فردي مسوول از اعضاي سازمان باشيد، اين سوال برايتان پيش آمده است که آيا ضرورتي براي برون سپاري (outsource) تدوين برنامه‌هاي استراتژي وجود دارد و صرف هزينه‌ براي جذب مشاور برون سازماني، توجيه اقتصادي و فني دارد يا خير؟ در مقام مشاور برنامه‌ريزي استراتژيک نيز احتمالا در مقام پاسخگويي به چنين سوالاتي برآمده‌ايد.

واقعيت اين است که طبق اصول و مفاهيم مديريتي، مقوله برنامه‌ريزي در حالت کل (اعم از کوتاه، ميان و بلندمدت) و مقوله برنامه‌ريزي استراتژيک در حالت خاص، جز وظايف اصلي و اساسي مدير ارشد سازمان محسوب مي‌شود. از طرفي، موفقيت پياده‌سازي برنامه نيز به تعهد، حمايت و علاقه‌مندي مدير ارشد بستگي دارد. با توجه به واقعيات مطرح شده شايد منطقي باشد، تدوين برنامه‌هاي استراتژي در داخل سازمان دنبال شود.

اما به دلايل کلي زير، مديران در تدوين برنامه‌هاي راهبردي، نيازمند دخالت و کمک برون سازماني هستند:

• تدوين برنامه‌هاي راهبردي، فرايندي پيچيده و مستلزم در اختيار داشتن دانش فني است. توسعه اين دانش فني در داخل سازمان نيازمند صرف هزينه و زمان زيادي است. از طرفي، اين دانش فقط در تدوين برنامه‌ها و شايد در دوره‌هاي بازنگري قابل استفاده باشد و اين امر، صرف چنين هزينه و زماني براي توسعه دانش فني را توجيه پذير نمي سازد.
• طبق نظر اديزس، در بعضي از دوره‌هاي عمر سازمان، مشکلاتي بروز مي‌کند که غيرطبيعي بوده و به تناوب تکرار نمي‌شود. حل چنين مشکلاتي نيازمند دخالت برون سازماني خواهد بود.
• احساس تعلق افراد در قبال سازمان که امري غيرقابل اجتناب است گاهي باعث تعصب گروهي و سازماني و خوش‌‌بيني بيش از حد نسبت به مشکلات و عارضه‌هاي سازماني مي‌شود، به نحوي که ديگرقادر نخواهند بود نقاط ضعف و عارضه‌ها را آنطور که هست تشخيص دهند. در اين حالت، عارضه‌يابي يک مشاور برون سازماني، بهترين راه حل غلبه بر اين موارد است.

در کنار همه موارد ياد شده بايد اين نکته را در نظر داشت که ورود مشاور به معناي تصميم‌سازي و تصميم‌گيري بجاي مديران نيست، بلکه مشاور در تدوين برنامه‌هاي راهبردي، نقش تسهيل‌کننده (Facilitator) داشته و مديران را در تصميم‌گيري‌هاي راهبردي ياري مي‌دهد. در نتيجه به اين اصل اساسي که برنامه‌ريزي جز وظايف اصلي مديران سيستم است، خدشه‌اي وارد نمي‌شود.

چه خبر از مبنا ؟؟؟

 وب‌سايت شرکت نيز با آدرس در اواخر آذر ماه مجدداً به‌روز شد. طراحي بخش انگليسي اين وب‌سايت نيز به پايان رسيد و در آدرس www.mabena.com مي‌توانيد از آن بازديد نمائيد.

 چهارمين جلسه کميته راهبري سازمان آب و برق خوزستان به علت مراسم توديع مديرعامل سابق (جناب آقاي مهندس شمسايي) برگزار نشد.

  شرکت مبنا در غرفه مبنا واقع در سومين کنفرانس بين‌المللي مديريت به ارائه خدمات و محصولات خود (اعم از برگزاري کارگاه‌هاي آموزشي، معرفي مدل مديريت استراتژيک مبنا، ارائه مشاوره مديريت مهندسي و ساير موارد) پرداخت.

  سومين کنفرانس بين‌المللي مديريت (IMC 2005) است که توسط دانشکده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف در روزهاي 29 آذر تا 1 دي‌ماه 1384 در سالن همايش‌هاي بين‌المللي اجلاس در تهران برگزار شد. مديرعامل شرکت مديريت و برنامه‌ريزي مبنا، جناب آقاي دکتر سيروس، دبيري محور استراتژي و رقابت (محور اصلي کنفرانس) و رياست پانل مربوطه را برعهده داشتند و اين جنبه‌اي از فعاليت‌هاي گسترده مبنا در کنفرانس بود.

مدل مديريت استراتژيک مبنا

مرحله 4- مشخص کردن وجوه کلي کارت امتيازي

براي اينکه بتوان ميزان پيشبرد و نيل به اهداف را اندازه‌گيري کرد، در مدل مبنا هدف‌گذاري بر اساس منطق کارت امتيازي متوازن يا Balanced Score Card (BSC) صورت مي‌گيرد. کارت امتيازي متوازن از جمله مباحث مطرح در حوزه مديريت عملکرد است که در طول مدت نه چندان طولاني عمر خود، با استقبال بسيار فراواني روبرو بوده است. کارت امتيازي متوازن، چارچوبي براي تشريح استراتژي‌هاي سازمان از چهار جنبه مختلف از طريق تعدادي شاخص‌هاي مشخص است. در واقع، کارت امتيازي، استراتژي‌هاي شرکت را به مجموعه‌اي از اهداف و شاخص‌هاي عملکرد پيوند مي‌زند تا ميزان نيل به اهداف کلان و ماموريت مشخص شده و بازخورهاي مناسب ارايه گردد. در منطق کارت امتيازي متوازن، سازمان را نبايد صرفا از منظر مالي ارزيابي نمود و اين بواسطه اهميت و ضرورت اندازه‌گيري دارايي‌هاي نامشهود است. تا پيش از دهه 90، عمدتاً گزارش‌هاي مالي وسيله سنجش عملکرد سازمان بود. با ظهور عصر اطلاعات، اتکا کردن به سيستم‌هاي اندازه‌گيري مالي براي رقابت و کسب مزيت‌هاي رقابتي کافي نبود. در عصر حاضر سازمان‌ها صرفاً نمي‌توانند به جنبه‌هاي مالي اکتفا کنند و لازم است تا سيستم‌هاي اندازه‌گيري خود را تغيير دهند. اندازه‌گيري مالي پس از گذشت زمان و معمولاً بعد از يک سال مالي، آنچه در سال گذشته صورت گرفته گزارش مي‌دهند، در حالي‌كه BSC با درنظرگيري عواملي (مازاد بر عوامل مالي) به عنوان ملاک‌هاي سنجش عملکرد، مي‌تواند وضعيت سازمان را در هر لحظه پايش کرده و اقدامات کنترلي لازم را به عمل آورد.

پايه‌گذاران اين مدل، معتقد بودند سازمان را بايد از چهار منظر مختلف (مالي، فرايندها،‌ مشتري، رشد و يادگيري) نگريست. در شکل زير، وجوه کلي کارت امتيازي (پيشنهادي آقايان کاپلان و نورتون) ارايه شده است. آن‌ها منطق اين وجوه را به صورت زير توصيف کرده‌اند:

ليکن بواسطه تفاوت‌هايي در سازمان‌ها و صنايع مختلف، ممکن است وجوه کارت امتيازي آن‌ها متفاوت و يا رابطه علي و معلولي آنها با هم تفاوت داشته باشد. بر اين اساس، در اين مرحله از مدل مبنا، ابتدا بايد از طريق انجام مطالعات بنچ‌مارک و نيز شناخت حاصله از سازمان، وجوه مناسب کارت امتيازي شرکت مذکور مشخص شود تا در مراحل بعدي،‌ در هر يک از اين وجوه، اهداف کلاني تعريف و براي هر يک شاخص‌هاي عملکردي مناسبي طراحي شود.