سرمقاله:

برنامه استراتژي براي سازمان يا مدير ارشد؟

 شک نکنيد!! استراتژي‌ها براي بقاء، رشد و موفقيت سازمان‌ها فرموله و تدوين مي‌شوند. استراتژي‌ها راز و  رمز کسب مزيت رقابتي درازمدت براي سازمان‌ها است. مفهوم، در همه مکاتب، مدل‌ها و رويکردهاي برنامه‌ريزي استراتژيک، مشترک و ثابت است. در برنامه‌ريزي استراتژيک سازمان، افق چشم‌انداز بيست‌ساله و بيانيه مأموريت پنج‌ساله ارائه مي‌شود. اين نشانگر ضرورت کسب موفقيت بلندمدت براي سازمان، صرفنظر از موفقيت مدير يا مديران است. به عبارتي وقتي مديري، براي سازمان خود به تدوين استراتژي مي‌پردازد، بر اين شعار و مثل تأکيد دارد که " ديگران کاشتند و ما خورديم، ما بکاريم تا ديگران بخورند".

با مطالعه پاراگراف فوق، اين ابهام براي مخاطب پيش مي‌آيد که در اين صورت، نقش مدير ارشد سازمان در تغيير جهت سازمان، راهبردها و استراتژي‌ها چگونه خواهد بود؟ به عبارتي، اگر مدير ارشد سازماني تغيير کند، آيا هيچ تغييري در جهت‌گيري سازمان ايجاد نخواهد شد و همه چيز طبق برنامه تعريف و تدوين شده قبلي به مسير خود ادامه خواهد داد؟

واقعيت اين است، علي‌رغم اينکه برنامه‌هاي استراتژي راه و جهت بلندمدت سازمان را مشخص و شفاف مي‌کند. ليکن، هرگز نبايد اين نکته را از نظر دور داشت که ديدگاه‌ها، باورها، عقايد، سبک رهبري و شيوه مديريتي مدير ارشد، نقش بسزا و تعيين‌کننده‌اي در تعيين راهبردها و استراتژي‌هاي سازمان خواهد داشت. اجراي يک استراتژي مقدور نخواهد شد. مگر، مديريت ارشد سازمان بر ضرورت اجراي آن راسخ بوده و حمايت معنوي و عملي خود را از اجراي آن نشان دهد. لذا، مي‌توان مدعي شد "استراتژي لباسي است که براي سازمان دوخته مي‌شود. اما به تن مدير ارشد آن پرو ‌شده است". اين امر در همه سازمان‌ها و حتي سيستم‌هاي حکومتي کشورهاي مختلف بارز بوده و مصداق عيني دارد. به عنوان مثال، افق چشم‌انداز بيست ساله و برنامه چهارم توسعه کشور، جهت‌ و مسير کلي حرکت کشور را نشان مي‌دهد. اما تغييرات ايجاد شده در سطح کلان (تغييرات رياست جمهوري)، بر نحوه حرکت به سمت اين افق ايده‌ال بطور اجتناب ناپذيري اثرگذار است.

چه خبر از مبنا ؟؟؟

 جلسه‌اي در تاريخ هشتم بهمن‌ماه در شرکت ساپکو و به دعوت مديران برنامه‌ريزي آن شرکت با گروهي از  کارشناسان مشاور مبنا برگزار گرديد. در اين جلسه، مدل مديريت استراتژيک مبنا ارايه و دو طرف به تبادل نظر پيرامون راه‌هاي همکاري‌هاي دوجانبه پرداختند.

 جلسه کميته راهبري برنامه‌ريزي استراتژيک سازمان آب و برق خوزستان روز دوشنبه مورخ 17 بهمن در سالن جلسات اين سازمان برگرار گرديد. جلسات داخلي متعددي نيز با مديرعامل جديد سازمان (جناب آقاي دکتر حجازي) برگزار شد. نامبرده در جريان جزييات کارهاي انجام شده مشاور قرار گرفته و متقابلاً مشاور نيز از نقطه‌نظرات اصلاحي و راهنماي ايشان مطلع شد.

  جلسه کميته راهبري شرکت مادر تخصصي خدمات کشاورزي در تاريخ 15 بهمن ماه پيرامون بحث و تبادل نظر روي موضوع نقشه اهداف (Goal Map) اين شرکت تشکيل شد.  

  با به کارگيري بسته نرم‌افزاري مدل CMS، نشان داده شد که قابليت تدوين استراتژي براي شرکت‌هاي کوچک و متوسط (SME) را دارد. لذا، با فعال کردن واحدي در شرکت، کاريابي مستمر براي عرضه آن شروع شد.

مدل مديريت استراتژيک مبنا

مرحله 5- تعيين اهداف کلان در وجوه کارت امتيازي

بعد از نهايي کردن وجوه کارت امتيازي (که در مرحله 4 مدل اين کار صورت گرفت)، بايد اهداف کلاني که سازمان در هر يک از اين وجوه دنبال مي‌کند، مشخص شود تا بعد از آن بتوان شاخص‌هايي را براي اندازه‌گيري ميزان نيل به اين اهداف کلان معرفي نمود و زمينه را براي کمّي کردن اين اهداف آماده ساخت. لذا، در اين مرحله از مدل مبنا، براي وجوهي از کارت امتيازي که پيش از اين مشخص شده‌اند بايد اهداف کلاني تعريف نمود. اما چگونه مي‌توان با توجه به منطق کارت امتيازي در هر وجه، تعداد محدودي هدف تعريف نمود. در مدل مبنا براي اين منظور از روشي مشخص استفاده مي‌شود. در مدل، با توجه به دستورالعمل‌هاي کلي زير که در مراجع معتبر BSC بدان اشاره شده است، اهداف کلان هر وجه از کارت امتيازي مشخص مي‌شود.

اهداف وجوه نبايد هم‌پوشاني داشته باشند و معناي يکساني بدهند.

در بعد مشتري, مي‌توان يک هدف را افزايش رضايت مشتري و هدف ديگر را افزايش وفاداري قرار داد. به طور کلي مي‌توان مدعي شد که رضايت مشتري, معناي متفاوتي از وفاداري مشتري دارد

اهداف بايد متناسب با مأموريت و چشم‌انداز باشند.

 مأموريت و چشم‌انداز در بالاترين سطح هرم کارت امتيازي قرار دارند. اهدافي که در هر وجه کارت امتيازي تعريف مي‌شوند، بايد بالاترين همبستگي را با چشم‌انداز و مأموريت داشته باشند. به عنوان مثال, در بعد مالي کارت امتيازي, هم‌ مي‌توان به افزايش فروش فکر کرده، آن را هدف قرار داد و مي‌توان به نرخ بازگشت سرمايه هم تمرکز کرد. اگر قرار باشد که از اين دو هدف, يکي انتخاب شود.  بايد توجه داشت که انتخاب هدفي ارجح است که بيشترين تناسب و را با مأموريت و ارزش از نگاه سهامداران دارد.

اهداف سطوح پايين‌تر کارت امتيازي بايد ضريب همبستگي بالايي با اهداف سطوح بالا داشته باشند.

 وجود رابطه علّي و معلولي، ميان اهداف وجوه پايين‌تر با اهداف وجوه بالاتر ، از محورهاي اساسي کارت امتيازي محسوب مي‌شود. لذا، اهداف سطح پايين هرم سلسله مراتبي کارت امتيازي, تنها زماني مطلوب هستند که بتوانند در نيل به اهداف سطح بالاتر و در نهايت مأموريت مشارکت داشته باشند. هدفي تحت عنوان "آموزش مستمر نيروي انساني" در پايين‌ترين وجه کارت امتيازي (وجه رشد و يادگيري) بسيار چشمگير به نظر مي‌رسد. اما، آيا واقعا آموزش مستمر نيروي انساني, تأثير مثبتي بر بهبود فرايندها دارد بطوريکه آن نيز باعث نيل به اهداف مشتري, مالي و در نهايت مأموريت گردد؟ هر هدفي در سازمان بايد پاسخگوي اهداف سطح بالا و در نهايت مأموريت باشد. با تمامي آنچه عنوان شد, مشخص مي‌شود که فرايند هدف‌گذاري از بالا به پايين (در سطوح و سلسله مراتب کارت امتيازي) صورت مي‌گيرد. معمولاً، مشخص کردن و تعيين اهداف سطح بالا, ساده‌تر است. زيرا با وضوح بيشتري مي‌توان گفت که چه هدفي در بعد مالي (بالاترين سطح سلسله مراتب کارت امتيازي) با مأموريت سازگاري بيشتري دارد. هرچه از سطوح بالاتر به سمت پايين‌تر حركت صورت گيرد. مشخص کردن اهداف مشکل‌تر مي‌شود. زيرا، با وضوح و اطمينان کمتري مي‌توان مدعي شد که يک هدف در سطح پايين, پاسخگوي هدف سطح بالاتر خود است. آن نيز به نوبه خود در راه نيل به اهداف سطح بالاتر و در نهايت مأموريت مفيد است. البته شايد بار اول, طراحي و ايجاد يک رابطه علّي و معلولي دقيق ميان اهداف مشکل بوده با خطا و اشتباه همراه باشد. ليکن، اگر شرکت در آينده, سنجش ميزان نيل به اهداف را از طريق يک سيستم کنترلي (مثل BSC) کنترل کند, اين خطاها آشکار خواهد شد. فرض کنيد بعدها,  اندازه‌گيري‌ها نشان دهد که فروش, افزايش چشمگيري داشته در حالي که رضايت مشتري (که قبلاً تصور مي‌شد همبستگي بالايي با افزايش فروش دارد, افزايش نيافته است). در اين صورت مي‌توان به وجود همبستگي بالا ميان رضايت مشتري و افزايش فروش شک کرد. لذا، به بهبود و اصلاح تعريف اهداف پرداخت.