|
بالا
همانطور که گفته شد،
بواسطه تغييرات انجام شده در مدل CMS و تعريف
مجموعهاي از پروژههاي بهبود، اين مدل (CMS) به
مدل مبنا تغيير يافت و اين مدل مبنا نيز هر روز دچار
تغيير و بهبود ميگردد. در اين قسمت مختصري در
ارتباط با مدل اوليه (CMS) و نيز مدل بهبوديافته مبنا ارائه
ميگردد.
الف - تشريح مدل مبنا
به اختصار
با روند كنوني در
كشور كه در راستاي اقتصاد باز و بازارهاي رقابتي سير
مي كند، برای سازمانهاي فعال كشور لازم است تا با
شناسايي امكانات و فرصت ها و نيز تهديدات محيطي، و با
داشتن برنامه هاي هدفدار، بالاترين بهرهوري ممكن را
از فرصت هاي موجود به دست آورند. دستيابي به
برنامههاي بلندمدت با ديدگاه راهبردي رونق چرخة حيات
واحدها را بيش از پيش در آينده تضمين خواهد نمود و
پشتوانه اقتدار مديران ارشد كارآفرين در تصميمگيريهاي
راهبردي براي هدايت صحيح واحدها خواهد بود.
اهميت
موارد ياد شده به همراه
کاستيهايي که در مدل CMS شناسايي گرديد باعث شد،
مجموعهاي از پروژههاي بهبود شد. اين پروژههاي
بهبود باعث ارتقاي مدل CMS
و تبديل آن به مدل HCMS
(مدل مبنا) گرديد. لازم به ذکر است تغييرات مدل
HCMS (مدل مبنا) نسبت به
مدل CMS بسيار وسيع است و
اين تغييرات هم در اجزا مدل، هم در روشهاي تحليل اجزا،
و هم در ارتباط منطقي ميان عناصر مدل است.
در شکل زير، نقشه راهنماي مدل
HCMS (مدل مبنا) را ملاحظه ميکنيد :
شکل: نقشه
راهنماي مدل مبنا
به صورت خلاصه ميتوان عناصر
تشکيلدهنده مدل مبنا را به صورت زير معرفي کرد. البته
لازم به ذکر است که مدل مبنا، مدلي کاملاً پوياست و
شمارهگذاري مراحل مختلف در ذيل، لزوماً به معناي
ترتيب دقيق مراحل انجام آن نيست. جهت آشنايي کامل با
مراحل مدل مبنا، ميتوان به کتابي که در ارتباط با اين
مدل تهيه شده است، مراجعه يا با تماس با دفتر شرکت
مبنا، از نحوه آشنايي با اين مدل آگاه شد.
1-
کمیته راهبری برنامهریزی استراتژیک
كميته راهبري، بالاترين مرجع
تصميمگيري در برنامهريزي راهبردي است. وظيفه اين
كميته شامل: حضور در جلسات کميته راهبري برنامهريزي
راهبردي، ارايه نقطهنظرات و مشارکت کامل در فرايند
تدوين و اجراي برنامههاي راهبردي است. اعضاي اين
كميته به گونهاي انتخاب ميشوند كه:
الف) نماينده واقعي تمامي سطوح
مديريتي کارفرما باشند.
ب) نسبت به هم اعتماد داشته
باشند.
ج) توانايي كارآفريني و خلاقيت
داشته باشند.
د) مديران اجرايي، ادارهكننده
و هماهنگكننده در آن حضور داشته باشند.
2-
شناخت وضعيت موجود با ديدگاه استراتژيک
شناخت وضعيت موجود، سنگ بناي
تمامي ارکان و اجزاي فرايند تدوين برنامههاي راهبردي
محسوب ميشود. مشخص کردن مسير آينده هر سازمان بدون
اطلاع از وضعيت واقعي که در آن قرار دارد مقدور نيست.
اين شناخت با ديدگاهي کاملاً استراتژيک صورت ميگيرد.
در اين مرحله اهداف، استراتژيها و برنامههاي
کارفرما در وضعيت فعلي شناسايي ميگردد.
3- شناسايي و مستندسازي اصولي ارزشي (Core Values) و
تدوين بيانيه چشمانداز(Vision) بيستساله و مأموريت
(Mission) پنجساله
هر سازمان ممکن است خود را
مقيد به رعايت برخي از اصول، باورها، ارزشها بداند که
بر برنامهها و عمليات او تاثير بگذارد. ارزشهاي
سازمان ناشي از تربيت، تحصيلات و زمينهها و تجربيات
قبلي حرفهاي واجتماعي مديران است. در فرآيند
برنامهريزي بايد ارزشها و باورهاي سازمان که در تهيه
برنامه اثر ميگذارد روشن و مشخص شود. تبيين و اعمال
هدفهاي بنيادي و ارزشهاي حاکم بر اداره سازمان به
نوعي هويت و شخصيت سازمان را ميسازد ونوعي هماهنگي
شخصيتي و رفتاري در سازمان ايجاد ميکند. اصول ارزشي
را بيشتر بايد از متن کشف کرد و شفاف ساخت. اصول ارزشي
بيريشه و بدون بازتاب در وضعيت فعلي باعث بيشتر شدن
شکاف بي اعتمادي بين بدنه سازمان و مديران ميشود. در
مدل مبنا از ابزاري مناسب و استاندارد به منظور
مدونسازي اصول ارزشي سازمان استفاده ميشود.
چشمانداز, يک بيانيه از آينده
تصوير شده مطلوب سازمان است. در تحقيقات فراوان مشخص
شده است سازمانهايي که داراي چشمانداز روشن، شفاف و
مستند هستند، در وضعيت مشابه نسبت به سازمانهاي همسان
بهتر عمل کرده و موفقيت بيشتري دارند. تعريف شفاف
چشمانداز به ايجاد نگرشي مشترک از آنچه سازمان در
آينده شبيه آن خواهد بود، کمک ميکند. به تجربه ثابت
شده که سازمانهايي که چشمانداز خود را به صورت شفاف
ترسيم ميکنند, باعث ترغيب کارکنان به سمت آينده مطلوب
سازمان ميشوند. چشمانداز، بيانيه کلي آن چيزي است که
شرکت در آينده ميخواهد باشد و با هدف آفريدن آينده و
نه پيشبيني آينده ترسيم ميشود. چشمانداز بايد واقعي
باشد. چشمانداز به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش يک
نيروي جهت دهنده و عامل يکپارچه کننده را بازي ميکند.
در مدل مبنا, بيانيه چشمانداز سازمان با در نظر گرفتن
ارکان چشمانداز در يک جلسه کارگاهي و با مشارکت
مديران شرکت, تدوين ميشود. شرکت ميتواند اين بيانيه
چشمانداز را که آينده مطلوب, مهيج و در عينحال
واقعبينانه و دستيافتني است, به همگان ابلاغ نمايد
تا درک مشترکي از جهتگيري بلندمدت شرکت براي همگان
حاصل شود. در مدل مبنا از رويکرد مناسبي در تدوين
چشمانداز استفاده ميشود.
در مدل مبنا, بيانيه مأموريت
براي سازمان تدوين ميگردد. بيانيه مأموريت 5 ساله
سازمان, نشانگر قلّهاي است که سازمان در اين بازه
زماني, قصد فتح آن را دارد. بيانيه مأموريت, زيربناي
برنامهريزي راهبردي محسوب شده و بزرگترين واقعهاي
است که بايستي در بازه زماني مشخص شده (5 ساله) محقق
شود. بيانيه مأموريت در مدل مبنا با استفاده از رويکرد
مناسبي تدوين ميشود.
4- شناسايي و استخراج فاكتورهاي بحراني موفقيت
(Critical Success Factors) نيل به مأموريت و
چشمانداز
فاکتورهاي بحراني موفقيت,
اصليترين گلوگاههاي سازمان در مسير نيل به مأموريت و
چشمانداز محسوب ميشوند. طبق اصل پارتو، اينها، در
حدود20درصد از عواملي هستند که در حدود 80درصد از
موفقيت و شکست سازمان بدانها بستگي دارد. اين
فاکتورها هميشه به صورت آشکار يا پنهان وجود دارد.
مهّم اين است که بتوان با روشي علمي به شناسايي آنها
پرداخت. اگر از مديران مختلف در مورد فاکتورهاي بحراني
موفقيت آنها سؤال شود، هر يک پاسخي متفاوت خواهند داد.
در مدل مبنا با بهرهگيري از يک رويکرد سيستماتيک و
شناخته شده بينالمللي و با انجام مصاحبههاي نظاممند
و در نظرگرفتن چشمانداز و مأموريت, چند فاکتور بحراني
موفقيت شناسايي و استخراج شده و مستقيماً راهبردهايي
جهت رفع آنها معرفي ميشود.
5- شناسايي قابليتها و زمينه شايستگيهاي قابل حصول
به طور کلي در مدلهاي
برنامهريزي استراتژيک از رويکردهاي بروننگر يا مبتني
بر منابع[1]
در تدوين استراتژيهاي رقابتي استفاده ميشود. در مدل
مبنا از ويژگيهاي مثبت هر دو رويکرد به صورت منظم و
منطقي در تدوين استراتژيهاي رقابتي استفاده ميشود.
از آنجا که براي ايجاد و حفظ مزيت رقابتي ميتوان با
تجميع قابليتها، زمينه را براي ايجاد شايستگيهاي
منحصر به فرد و متمايز فراهم ساخت، در مدل مبنا سعي
ميشود شرکت را از اين فيلتر نيز عبور داده و در صورت
امکان، استراتژيهاي ايجاد، گسترش و تجميع قابليتها و
شايستگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي تدوين نمود.
6- شناسايي ذينفعان کليدي (Stakeholders) و بررسي
اثرات متقابل سازمان و ذینفعان
ذينفعان شرکت, مجموعهاي از
گروههايي هستند که بر فعاليتهاي شرکت اثرگذار يا از
نتايج کار شرکت اثرپذير هستند. در مدل مبنا اين
ذينفعان با استفاده از مدل مناسب شناسايي شده و در
مورد آنها اطلاعاتي جمعآوري ميگردد. در تحليل
ذينفعان سعي ميشود مهمترين راههاي اثرگذاري و
اثرپذيري ذينفعان و سازمان بررسي شده و با نمودار
توصيفي ذينفعان، آن را به نمايش گذاشت. بيشک،
خواستهها و انتظارات شرکتهاي بالادست و قانونگذار،
تمايلات شرکتها و گروههايي با مسووليتهاي اجتماعي،
اصناف و اتحاديهها، مردم، مشتريان و ...، در تدوين
استراتژيهاي سازمان تاثيرگذار است. از طرفي در
مدلهاي تعالي سازماني بر اين نکته تاکيد ميشود که
سازمان متعالي، به صورت متوازن، خواستهها و انتظارات
تمامي ذينفعان را در تدوين راهبردهاي خود مد نظر قرار
ميدهد. از اين رو شناسايي و بررسي ذينفعان شرکتها و
سازمانها در کاهش ريسک انتخاب و اجراي استراتژيهاي
خاص از اهميت خاصي برخوردار است.
7- تجزيه و تحليل عوامل دروني به منظور عارضهيابي و
شناسايي نقاط قوت و ضعف (زمينههاي نيازمند بهبود) با
استفاده از ابزارهاي مناسب
(حسب نياز از ابزارهاي مناسبي نظير تحليل دوره عمر،
مدلهاي تعالي يا تحليل وظيفهاي استفاده ميشود)
تحليل عوامل دروني سازمان، به
منظور شناسايي نقاط قوت و ضعف سازمان در ابعاد متفاوت
صورت ميگيرد. در مديريت استراتژيک، تحليل عوامل دروني
با ديدگاهي وسيع و همهجانبه صورت ميگيرد تا تضمين
حاصل شود که ابعاد مختلف موفقيت سازمان با ذرهبيني
مناسب مورد بررسي قرار گرفته است.
در مدل مبنا از ابزارهاي
جايگزين و مکملي در تحليل عوامل دروني استفاده ميشود
که در نوبه خود منحصر به فرد است. بر حسب نياز و شرايط
خاص سازمان ميتوان از مدلهاي تعالي سازماني يا
رويکردهاي وظيفهاي در تحليل عوامل دروني بهره برد.
اين امر با بلوغ سازمانها ارتباط تنگاتنگي دارد. يکي
از ابزارهاي اصلي تحليل عوامل دروني و عارضهيابي
سازمانها که در مدل مبنا وجود دارد، شناسايي و تحليل
موقعيت سازمانها بروي منحني دوره عمر آنها است.
سازمانها نيز مانند موجودات زنده از يک منحني عمر
پيروي ميکنند. البته اين موضوع بستگي به ميزان سن
سازمان ندارد. چه بسا سازمانهايي در سطح جهان ميتوان
يافت که عليرغم قدمت فراوان, کماکان جوان هستند. در
واقع مجموعهاي از ويژگيها و رفتارها باعث شناسايي
جايگاه سازمان بروي منحني عمر ميشود. در مدل مبنا,
روشي نظاممند و علمي براي شناسايي سازمان بروي منحني
دوره عمر وجود دارد. با اين روش, مشخص ميشود که شرکت
در مرحله رشد سريع, بلوغ, تکامل, پيريزودرس, اشرافيت
يا .... قرار دارد. يکي از بهترين روشهاي تدوين
راهبرد براي سازمان, مشخصشدن جايگاه آن بروي اين
منحني است، بهطوري که راهبردهايي ارايه گردد که با
موقعيت سازمان سنخيت داشته و سازمان را از عارضههايي
که در هر قسمت از دوره عمر ممکن است با آن مواجه شود،
رهايي دهد.
8- تجزيه و تحليل عوامل محيطي شرکت (محيط دور و صنعت)
به منظور شناسايي فرصتها و تهديدات اثرگذار با
استفاده از ابزارهاي مناسب
(حسب نياز از ابزارهاي مناسبي نظير مدل PESTLE،
آناليز پورتر يا روشهاي مناسب ديگر استفاده ميشود)
هر سازمان در محيطي فعاليت ميکند که بيشک, بر
تصميمگيريهاي سازمان اثر مستقيمي دارد. گاهي اين
محيط از دسترس مستقيم سازمان به دور است. ولي بايد
نسبت به روندهاي آن آگاه بود تا راهبردهايي تدوين شود
که بيشترين سازگاري را با محيط داشته باشد. اين محيط
ميتواند در برگيرنده محيط صنعت (محيط صنعت مربوطه) و
محيط کلان (مثل عوامل مشترک قانوني، اقتصادي, اجتماعي,
فرهنگي, سياسي, زيست محيطي) باشد. در مدل مبنا با
استفاده از روشهايي, اين محيطها شناسايي و تحليل
ميشوند تا در تدوين راهبردها، روندهاي محيطي و
الزامات و محدوديتهايي که محيط بر سازمان تحميل
ميکند، مد نظر قرار گيرد.
9- تدوين استراتژي کلان (Master Strategy) با استفاده
از ابزار مناسب
(حسب نياز از ابزارهاي مناسبي نظير مدل IEFE، ماتريس
SPACE، يا ابزار مناسب ديگر استفاده ميشود)
استراتژي کلان سازمان, تعيين
کننده جهتگيري اصلي سازمان با در نظر گرفتن مجموعه
عوامل محيطي و دروني است. استراتژي کلان ممکن است
عنوان کند که سازمان بايد حفظ وضع موجود را در پيش
گيرد يا در پي رشد و توسعه فعاليتهاي خود باشد و
..... تعيين اهداف و استراتژيهاي سازمان بدون در نظر
گرفتن استراتژي کلان ممکن نخواهد بود. به عبارتي
استراتژي کلان، شکلدهنده نقشه اهداف و نقشه
استراتژيهاي سازماني است. مدلهاي مختلفي براي تدوين
استراتژي کلان سازمانها وجود دارد. هر يک از اين
مدلها، براي بعضي انواع سازمانها و تحت شرايط خاصي
مناسب است که در مدل مبنا به اين مهم در تدوين
استراتژي کلان، توجه خاصي مبذول ميشود.
10- تعيين اهداف کلان (Goal) و کيفي (Objectives) و
توصيف آنها از طريق ترسيم نقشه اهداف (Goal Map)
نيل به مأموريت از طريق تعريف
اهداف کلان در وجوه و منظرهاي مختلف حاصل ميشود. در
مدل مبنا, اهداف کيفي با استفاده از الگوهاي روز در
قالب کارت امتيازي تعريف ميشود. در واقع در مدل مبنا,
نه تنها به اهداف سطح بالا (مثل اهداف مالي و
سودآوري), بلکه به اهداف سطح پايينتر (مثل فرهنگ
سازماني, خلاقيت و نوآوري و ...) نيز توجه ميشود. اين
امر باعث ميشود که سازمان در تمامي وجوه ارزشآفرين
خود اهداف مشخص و شفافي داشته باشد.
نقشه اهداف، ارايهاي توصيفي و
تصويري از مجموعه اهداف متعالي، کلان و کيفي سازمان به
شمار مي رود. ارايه نقشه اهداف، حرکتي در جهت توصيف
مناسبتر اهداف سازمان به شمار ميرود. اين ابزار،
امکان بررسي اهداف در حوزههاي مختلف سازمان را فراهم
ساخته و از طريق آن ميتوان اهداف مختلف در حوزههاي
مختلف سازمان را همسو و هماهنگ کرد.
11-
تدوين راهبردهاي (استراتژيها) اصلي (Strategies) و
راهکارها (تاکتيکها) (Tactics) و توصيف آنها از
طريق ترسيم نقشه استراتژي (Strategy Map)
با انجام تمامي گامهاي قبلي،
راهبردها و تاکتيکهاي نيل به آنها قابل تدوين خواهد
بود. تاکتيکها، راههاي مختلف و مکمل نيل به هر
راهبرد محسوب ميشوند. مجموعه استراتژيها و تاکتيکها
با استفاده از ابزاري تحت عنوان نقشه استراتژي قابل
توصيف است. نقشه استراتژي، ارايهاي تصويري و جامع از
استراتژيها و تاکتيکهاي نيل به استراتژيها و توصيف
رابطه علي-معلولي ميان آنها محسوب ميشود.. ترسيم اين
نقشه، اين قابليت را ايجاد ميکند که ارتباط ميان
استراتژيها با اهداف کلان و ارتباط ميان اهداف کيفي
با تاکتيکها را نيز به صورت دقيقتري بررسي کرد.
12- انتخاب و اولويتبندي استراتژيها با استفاده از
ابزار مناسب
(حسب نياز از ابزارهايي نظير QSPM، FTP، مدل لينچ يا
.... استفاده ميشود)
ممکن است منابع محدود سازماني،
اجراي همزمان همه استراتژيها را مقدور نسازد. از طرفي
مشخص کردن رتبه جذابيت استراتژيهاي مختلف، در
اولويتبندي آنها و تخصيص ميزان بودجه مناسب به هر يک
در مراحل بعد اثرگذار است. اولويتبندي استراتژيها از
روشهاي مختلفي قابل انجام است. انتخاب هر روش، بر
اساس شرايط خاص سازماني قابل تغيير است. مثلا در مدل
مبنا، روشهاي QSPM، مدل لينچ و روش FTM قابل استفاده
است. QSPM از ابزارهاي سنتي و معتبر اولويتبندي
استراتژيها محسوب ميشود. استفاده از اين ابزار در
صورت داشتن يک جامعه آماري کافي، مناسب خواهد بود. در
مدل لينچ با استفاده از معيارهاي جامعتري،
استراتژيها اولويتبندي ميشوند. در الگوي FTMنيز هر
استراتژي توسط سه معيار کلي امکانپذيري مالي، امکان
پذيري فني و علاقه و خواست مديران تصميمگير مورد
ارزيابي قرار ميگيرد. لازم به ذکر است که اين سه
معيار طبق روشهاي معتبر آماري وزن دهي شده و سپس مورد
استفاده قرار ميگيرند. علاوه بر اين هر کدام از اين
معيارها از زير معيارهاي ديگري تشکيل شدهاند.
13- ارائه ساختار كلان (Top chart) مناسب براي اجراي
استراتژيها و اهداف
ساختار کلان صرفاً يک ابزار
است، ابزاري براي اجراي مناسب و خوب استراتژيهاي
سازمان. در شرايطي که استراتژيهاي سازمان دستخوش
تغيير ميشود لزوما ساختار سازماني نيز بايد متناسب با
آن تغيير کند چرا که ساختار قبل پاسخگوي پياده شدن
استراتژي هاي جديد نخواهد بود. اساساً سازماني که به
دنبال استراتژي است به دنبال تغيير است و اين تغيير
انجام نميشود مگر در بستر ساختار سازماني متناسب با
آن.
14- تعريف شاخصهاي کليدي عملکرد (KPI) براي سنجش
ميزان نيل به اهداف استراتژيک
شاخصهاي عملکرد, متري براي
اندازهگيري ميزان نيل به اهداف است. اگر يکي از اهداف
کلان, افزايش اثربخشي فرهنگ سازماني باشد, در اين
قسمت, ابزار و مکانيزم اندازهگيري و سنجش اثربخشي
فرهنگ سازماني ارايه ميشود. بيشک, هر سازماني بايد
ميزان نيل به اهداف کلان خود را اندازهگيري کند. در
غير اينصورت, اهداف کلان تنها جنبه شعار پيدا ميکنند
و هيچگاه نميتوان ميزان نيل به آنها را که در نهايت
ميزان نيل به مأموريت را نشان ميدهد، سنجيد. در بيان
ضرورت اين گام از مدل همين بس که کاپلان و نورتون
صاحبنظران برجسته مديريت در کتاب معروف "نقشههاي
استراتژي" تاکيد کردهاند: " آنچه را نتوان سنجش کرد،
نميتوان مديريت کرد".
15- تعيين اهداف کمّي (Targets) براي اهداف استراتژيک
بعد از تعريف شاخصهاي عملکرد
(متري براي اندازهگيري اهداف کلان), اهداف کمّي عنوان
ميشود. اگر افزايش اثربخشي فرهنگ سازماني به صورت يک
هدف کلان تعريف شد و متر اندازهگيري آن نيز مشخص
گرديد, در هدف کمّي, عنوان ميشود که فرهنگ سازماني
بايد از عدد 10 به 25 ظرف دو سال آينده برسد. در واقع
تعريف شاخصهاي عملکرد, ابزاري براي کمّي کردن اهداف
محسوب ميشود. تعيين اهداف کمي، باعث جاري شدن
استراتژيها در عمل و شفاف شدن هدف از اجراي پروژههاي
استراتژيک خواهد بود.
16- تعيين برنامههاي عمليّاتي يا پروژهها (Action
Plans or Projects) براي تاکتيکها و مشخص کردن مسوول
اجراي هر يک از پروژهها يا برنامههاي عملياتي
اغلب، پيادهسازي استراتژيها
را مرحله عملي مديريت استراتژيک مينامند. مقصود از
پيادهسازي استراتژيها اين است که کارکنان و مديران
بسيج شوند و استراتژيهاي تدوينشده را به مرحله عمل
برسانند. اغلب اين مرحله مشکلترين مرحله اجراي فرايند
برنامهريزي استراتژيک است. بدين منظور بايد المانهاي
نقشه استراتژي (شامل استراتژي و تاکتيکها) را به
برنامههاي عملي يا پروژهها خرد کرد تا آنها را
اجرايي نموده يا نسبت به برونسپاري انجام هر يک اقدام
کرد. با مشخص شدن اهداف کمّي در مرحله قبل، نتايج حاصل
از اجراي هر پروژه نيز مشخص شده که اين امر در مشخص
کردن اعتبار مورد نياز هر پروژه مؤثر خواهد بود.
ب- تشريح مختصر مدل CMS
مدل CMS مدلي بود که در گذشته از آن براي تدوين
برنامهريزي استراتژيک شرکتها استفاده ميشد. اين مدل
در حال حاضر به مدل HCMS(مدل مبنا) ارتقا و بهبود
يافته است.
پيروي
از اين الگو مستلزم گذر از مراحل 25 گانه عملياتي است
که عبارت است از :
1- بررسي رسالت و فلسفه وجودي
شرکت، رسالت يا فلسفه وجودي شرکت، قصد از بقاء سازمان
را مشخص ميکند که متعاقباً جهت استراتژي را تعيين
ميکند.
2- شناخت اهداف و هدفگذاري،
در اين مرحله ميبايست حرکت هاي قبلي در جهت حصول
اهداف مقداري سازمان مشخص گردد. در صورت امکان اهداف
مقداري رقبا و حرکتهاي قبلي آنها نيز مشخص گردد.
هدفگذاري در مدل CMS تابع عواملي چون اهداف گذشته،
نيروهاي محيطي، ارزشهاي حاکم و عوامل و منابع داخلي
بود.
3- بررسي و تجزيه و تحليل محيط
خارجي، با آناليز PEST كه وضعيت شرکت نسبت به
عوامل اقتصادي، سياسي، قانوني، فرهنگي-اجتماعي،
تکنولوژيکي-تامينکنندگان بررسي ميگردد.
4- آناليز استراتژيک گروه،
بوسيله آناليز استراتژيک گروه ميتوان موقعيت شرکت را
در مقايسه با رقبا ارزيابي نمود.
5- بررسي و تجزيه و تحليل محيط
دروني، براي بررسي عوامل دروني سازمان لازم است عوامل
مختلفي چون مديريتي، فني، نيروي انساني، بازار و ...
بررسي و اثرات آن بر شرکت تحليل شود.
6- استخراج نقاط قوت و ضعف
سازمان، با نتايج مرحله قبل ميتوان ليستي از نقاط قوت
و ضعف سازماني تهيه و استخراج کرد.
7- شناسايي فرصت ها و تهديدها،
در اين مرحله ميبايست عوامل محيطي شرکت مورد تجزيه و
تحليل قرار گيرد.
8 – آناليز آسيبپذيري سازمان،
با استفاده از نتايج گام 8 کار اين مرحله صورت
ميگيرد.
9- تشکيل ماتريس ارزيابي IEFE،
اين ماتريس که با نتايج گامهاي قبلي صورت ميگيرد،
باعث مشخص شدن استراتژي کلان شرکت ميشود.
10 – بررسي موقعيت استراتژي
داخلي شرکت.
11- بررسي موقعيت استراتژي
خارجي شرکت.
12- تشکيل دياگرام SPACE.
13- اندازهگيري و تحليل شاخصه
هاي بهرهوري.
14-تعيين موقعيت شرکت در منحني
دوره عمر خود.
15- تعيين موقعيت شرکت در دوره
عمر پورت-فوليو.
16- تدوين استراتژي و
برنامههاي عملي با استفاده از ماتريس ADL.
17- تدوين استراتژي با استفاده
از ماتريس SWOT.
18- جمعآوري استراتژيهاي
اوليه حاصل از ماتريس ADL.
19- تهيه جدول ETOP به منظور
پيشبيني آينده عوامل محيط بيروني.
20- بررسي روند اثر روندهاي
محيطي بر استراتژيهاي انتخاب شده.
21- تهيه جدول SAP براي پيش
بيني روند آتي عوامل دروني شرکت.
22-سنجش استراتژيهاي انتخاب
شده با روند آتي عوامل دروني شرکت.
23- اولويتبندي استراتژيها
با استفاده از ماتريس برنامه ريزي استراتژيک
کمّي(QSPM).
24-ارايه استراتژيهاي نهايي.
25- تدوين برنامههاي عملي جهت
اجراي استراتژيها.
در زير نقشه راهنما (Roadmap)
مدل CMS را ملاحظه ميکنيد.
شکل : نقشه
راهنما (Roadmap)
مدل CMS
بالا
معرفي مدل
مدل مذكور براساس
سالها تجربيات پروفسور جان اِس اُكلند در زمينه تحقيق
و كار مشاوره در شركت اكلند طراحي و تدوين گشته است و
در واقع چارچوب يا برنامهكاري جهت دستيابي به تعالي
سازماني است. اين مدل راهنمايي جامع جهت انتقال فلسفه
"تعالي كسب وكار" به استراتژي كسب وكار موفقيت آميز
است. مدل حاوي بسياري از تكنيكهاي مديريتي است كه طي
سالهاي اخير مورد استفاده قرارگرفته كه در قالب يك
چارچوبي كه اجزاي آن داراي تعامل سيستماتيك با يكديگر
هستند جاي داده شده است.
علت طرح مدل
در هر دوره يكسري
راهكارها و تكنيكهايي وارد عرصه مديريت ميشود كه در
برخي مواقع تعامل اينها با يكديگر و اولويتشان باهم
مشخص نيست بعنوان مثال مباحثي كه در اين زمينه شنيده
ميشود ميتواند شامل اين موارد باشد:
"عمر مديريت كيفيت
جامع(TQM) به پايان رسيده و اين بازمهندسي فرايندهاي
كسب وكار(BPR) است كه ماندگار است"؛ "ISO9000 بسيار
پرهزينه و محدود است و شما بايد به خودارزيابي براساس
مدلهاي تعالي اروپا يا جايزه كيفيت بالدريج بپردازيد"؛
"كنترل آماري فرايند(SPC)، تجزيه و تحليل خطا و اثر
آن(FMEA)، و الگوبرداري اينها مواردي هستند كه بايد
استفاده شود؛ و موارد ديگري از قبيل فرهنگ سازماني،
كارتيمي، بهبود مستمر و غيره را با پيامهاي ارسالي از
سمت دانشگاهيان، سياستمداران و شركتهاي مشاور در
زمينه بهبود عملكرد ادغام نمائيد تا آن وقت به گستردگي
و پيچيدگي مبحث پيببريم.
در چنين حالتي جاي
تعجب نيست كه سازمانها دچار سردرگمي، آزردگي و عصبانيت
شوند. لذا در اين زمان بود كه شركت مشاوره اكلند
براساس تجربيات چندين ساله خود اقدام به معرفي مدلي
جامع در زمينه تعالي سازماني نمود. مدلي كه قابليت
شكلدهي و بخشبندي منطقي تمامي اين موارد را كه هر يك
به تنهايي مبحثي مفيد است را داشته باشد.
مدل تعالي سازماني
فراگير درصورتي كه به صورت شايستهاي بكار گرفته شود و
بطور كامل در كسب و كار ادغام شود، تمامي موارد ذكر
شده را در برميگيرد.
دامنه كاربرد مدل
مدل داراي نگرشي است
كه تمامي سازمانها را در رسيدن به اهدافشان كمك
ميكند زيرا تعالي سازماني پيرامون شناسائي، درك و
مديريت كاركنان و فرايندهاي بهبود تدوين شده است،
مواردي كه هر سازماني به منظور دستيابي به اهدافش
ميبايد به خوبي انجام دهد.
ساختار شماتيك مدل
شکل : نقشه
راهنما (Roadmap)
مدل راهي بهسوي تعالي مبنا
شرح اجمالي مدل
مدل مذكور در واقع يك
پارادايم جديد براي سازمان ما بشمار ميرود در نتيجه
اولين شرط استفاده از آن پذيرش پارادايم است كه اين
پذيرش با نتايجي از قبيل رهبري، تعهد و فرهنگ سازماني
مناسب همراه است. مدل در ادامه با برنامهريزي
استراتژيك بطور رسمي آغاز ميشود كه خروجي آن
چشمانداز، اهداف، استراتژي و ماموريت است كه بايد
كاملا مورد تفكر، توافق و تقسيم كار قرار گيرد. مراحل
بعدي مدل تعيين ميكنند كه آيا اهداف، تحقق يافته است
يا خير. براي همين منظور عوامل موفقيت كليدي يا همان
CSFها كه اجزا اصلي تشكيل دهنده ماموريت ميباشند بايد
شناسائي گردند. شاخصهاي عملكرد كليدي يا همان KPI ها
–معيارهاي همراه CSF ها كه به ما ميگويند آيا به سمت
ماموريت حركت ميكنيم يا در جا ميزنيم- نيز بايد
شناسائي شوند.
با در اختيار داشتن
CSFها و KPIها، سازمان بايد اقدام به شناسائي
فرايندهاي اصلي خود نمايد. در اين جا يك گلوگاه بالقوه
براي اكثر سازمانها وجود دارد زيرا اگر فرايندهاي اصلي
بدرستي و بطور كامل شناسائي نشوند، آنگاه پيادهسازي
مابقي مراحل مدل با دشواري صورت ميگيرد. در صورتي كه
شناسائي فرايندهاي اصلي به انجام رسد ميتوانيم با
استفاده از ترسيم نقشه و فلوچارت اقدام به تجزيه و
تحليل فرايندها نمائيم كه با انجام اين مرحله به يك
شناخت و درك كامل از كسب و كار و فرصتهاي براي بهبود
نائل ميگرديم. در اين مرحله براي مستند سازي فرايندها
ميتوان از سيستمهاي مبتني بر ISO9000 استفاده نمود.
در همين زمان از طريق
خودارزيابي مبتني بر مدل تعالي سازماني(EFQM) يا مدل
كيفيت بالدريج و همچنين الگوبرداري (Benchmarking)
فرصتهاي بهبود بيشتري نسبت به سيستمهاي مبتني بر
ISO9000 را ميتوان شناسائي نمود. خروجي حاصل از اين
خودارزيابيها و همچنين تجزيه و تحليل فرايندها يك
فهرست طولاني از فرصتهاي بهبود را فراهم ميآورد. ولي
با توجه به محدوديت منابعي كه در هر سازمان وجود دارد
و همچنين ماموريتهاي تعريف شده در آن، يكسري از
فرصتهاي بهبود داراي ميزان اثربخشي بيشتري در
فرايندها براي رسيدن به ماموريت است كه در اين مرحله
با استفاده از يكسري تكنيكهاي ساده اقدام به
اولويتبندي فرصتهاي بهبود نموده و از بينآنها يكسري
را انتخاب ميكنيم. اين فرايندهاي قابل بهبود ممكن است
جزء مواردي باشند كه نيازمند بكارگيري بهبود مستمر
هستند (فرايندهايي كه بخوبي جاري هستند ولي امكان
بهبود بيشتر آنها وجود دارد) و يا آنكه جزء فرايندهايي
باشند كه بصورت ضعيف جريان دارند مثلا پيشبيني، آموزش
و حتي مديريت مالي كه در اين صورت نياز به تجديدنظر و
بازمهندسي دارند و اين زماني است كه BPR به كارگرفته
ميشود. با توجه به اولويتبندي صورت گرفته بسياري از
موارد، توسعه و آموزش پرسنل درگير را در برميگيرد.
آنچه كه براي تمامي فرايندها اتفاق خواهد افتاد
ارزيابي عملكرد است كه با استفاده از روش كارت امتياز
متوازن يا BSC انجام ميشود و خروجي حاصل از آن به سمت
فعاليتهاي الگوبرداري و برنامهريزي استراتژيك
بازخورد داده ميشود.
شرح فوق يك شرح
اجمالي از مدل بود كه هر يك از مراحل آن خود يك روش و
شيوه برخورد دارد و تنها در قالب توضيحات فوق قصد
معرفي مدل را داشتيم و اينكه
چگونه اين
مدل تمامي سيستمها و روشهاي بهبود عملكردي را كه ما
در سازمان خود با آن برخورد داريم را يكپارچه نموده
است و تمامي آنها را در قالب يك چارچوب يكپارچه مدون
نموده است.
| 